Cultura organizacional: pese a reconocer que existen mejores herramientas, dos de cada tres directores de empresas todavía confían en su intuición para evaluar la cultura organizacional

Según la última encuesta anual de directores de PwC, aun siendo conscientes de que no es lo más recomendable, esta práctica se encuentra ampliamente extendida en los altos niveles de las compañías.

Los especialistas recomiendan establecer parámetros metodológicos más certeros para evaluar la cultura organizacional y prevenir eventuales crisis por violaciones a normas éticas o situaciones de acoso.

La cultura organizacional de las empresas ha tomado el centro de la escena en los últimos años en diversos lugares del mundo. La salida a la luz de casos de ocultamiento información para cumplir con requerimientos regulatorios, pagos indebidos, invención de operaciones para cumplir con objetivos de performance irreales, o prácticas extendidas de acoso sexual o laboral, son algunas de las situaciones que han puesto a las compañías en alerta.

Es habitual que los directores de las empresas vean el riesgo que puede suponer tener una cultura organizacional pobre, y reconozcan cómo una cultura fuerte y saludable puede hacer a una empresa más valiosa y resiliente. Sin embargo, la cultura organizacional puede ser difícil de evaluar para los directores, sobre todo cuando asisten a la empresa pocas veces al año con motivo de las reuniones de Directorio y donde usualmente interactúan con el mismo grupo reducido de altos ejecutivos, lo cual limita su visión de la compañía. En base a ello, no resulta extraño entonces que en la “Encuesta Anual de Directores” que elabora PwC, el 64% de los entrevistados dijera que, para evaluar la cultura organizacional de la empresa, confían en las sensaciones viscerales que les generan las interacciones con la alta gerencia, aun cuando sólo el 32% de ellos las consideran entre las mejores herramientas.

Conforme a la encuesta, entre las cuestiones que los directivos consideran que afectan más negativamente la cultura organizacional se encuentran: la falta de comunicación y transparencia de la alta y media gerencia, el excesivo foco en el logro de los resultados de corto plazo y la influencia de esos objetivos en los planes de compensación.

Alejandro Rosa, socio de PwC Argentina de la práctica de Gobierno Corporativo comenta que, “para los directores es muy útil escuchar a los empleados. En la lista de las métricas más importantes que surgieron de la encuesta sobresalen las evaluaciones 360 grados de los ejecutivos y los resúmenes de las entrevistas de egreso del personal.”  Hay ciertos factores de la cultura organizacional que pueden contribuir a la generación de problemas. Lo más difícil es poder detectarlos a tiempo y prevenir, de ese modo, una situación de crisis. En ese sentido para PwC, los directores deberían:

• Insistir en tener métricas cualitativas y cuantitativas que permitan monitorear la cultura organizacional que variarán dependiendo de la empresa, y que seguramente el Directorio no esté recibiendo actualmente. Es importante que ese panel le dé una visión amplia de la situación y le permita asegurarse de que la gerencia esté transmitiendo los mensajes correctos.
• Reunirse con otros empleados además de la alta gerencia que, si bien puede dar una visión sobre el “tone at the top”, también es crucial entender cómo otros colaboradores ven a la organización desde su lugar.
• Comparar las métricas con lo que se percibe (oye) de la interacción con otros empleados y terceros, para detectar inconsistencias.
• Asegurarse que la cultura organizacional es un tema que regularmente se incluye en la agenda del directorio. Ello permite que el tema se mantenga en el foco y además demuestra a toda la organización el valor que los directivos le dan a la cultura de la empresa.
• Muchas compañías dividen la supervisión de la cultura organizacional en diferentes comités (Ej. de Auditoría, compensaciones, etc..). Aun cuando ese sea el modelo, es importante que el tema de cultura se encuentre en la agenda del directorio en conjunto.